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アディッシュ株式会社

オフィスは人とつながる場。アディッシュの社内コミュニケーション施策と、コロナ禍で起こった変化

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インターネット上のコミュニケーションサービスや、ソーシャルメディアのモニタリング事業などを展開するアディッシュ株式会社さん。事業としてインターネット上のコミュニケーションから起こる課題の解決に取り組む一方で、全国の支社も含んだ社内コミュニケーションの活性化にも力を入れています。

しかし、コロナ禍でリモートワークに移行したことで、コミュニケーションの形が一部変化。それにより、オフィスを持つ意味も改めて明確になったといいます。

取締役の杉之原明子さんとサービス推進事業部 コミュニケーションデザイン責任者の大西直輝さんのお二方に、コロナ前の社内コミュニケーションの取り組みやコロナ禍による変化、オフィスを持つ意味や働き方について、詳しくお話をうかがいました。

企業理念のもとで、社内コミュニケーションにも注力

――最初に、アディッシュさんの会社概要や事業について、詳しくお聞かせいただけますか。

杉之原:アディッシュは、「つながりを常によろこびに」という企業理念のもと、インターネット上のコミュニケーションサービスやソーシャルメディアにおいて、人と人がつながるからこそ起きる課題を解決するサービスを提供しています。

取締役の杉之原明子さん

杉之原:もともとは株式会社ガイアックスの一部門としてサービス提供をスタートしましたが、2014年10月に分社化。2020年3月には東証マザーズ市場への上場を果たしました。東京を本社として、札幌、仙台、福岡、沖縄、フィリピンにも運用センターや子会社を構えています。

現在提供しているサービスは大きく分けて3つ。一つ目は企業向けのモニタリング事業で、青少年を傷けるような書き込みや違法有害情報がないかを、企業に代わって監視しています。二つ目は、同じモニタリング事業を学校向けに特化した「スクールガーディアン」というサービスで、学校非公式サイトの対策などを行っています。三つ目は、ソーシャルアプリ向けのカスタマーサポート事業です。当社には現在、約700名が働いていますが、そのうち500名が、実際にモニタリングやカスタマーサポートを行う仕事に従事しています。

――事業としてコミュニケーションの課題解決に取り組まれているアディッシュさんですが、社内コミュニケーションにも熱心に取り組まれているとうかがいました。

杉之原:はい。まず全社的な取り組みをお話すると、弊社は、運用センターとして国内や海外に複数の拠点がありますが、東京にいる営業メンバーと連携しながら仕事を行う必要があるため、コロナ禍以前からチャットツールを導入し、リモートでの密接なコミュニケーションを行ってきました。

一方で、チャットベースのコミュニケーションだけではお互いの人となりが分かりづらいため、運用センターともいかに対面でのコミュニケーションの場がつくれるかということに取り組んできました。

たとえば、全拠点をつないだ朝礼を毎週3回開催したり、全従業員がリモートも含めて参加し、会社の向かう方向を確認する「ALL adish Meeting(オールアディッシュミーティング)」という場を四半期に一度設けたりしています。2018年には、全拠点の従業員が東京に集まるイベントも行いました。

――それはすごい。コロナ以前、同じ拠点の中で行っていたコミュニケーション施策はありますか。

杉之原:注力していたのは、いかにクロスの関係をつくれるか、ということです。クロスの関係とは、上司や部下という縦の関係や部署内の横の関係だけでなく、別の部署の人ともコミュニケーションできるようにすること。経営層などの希望した相手とキャリアについて面談できる「カフェミーティング」や、食事をしながら部署を超えた交流を図る「拠点内交流ランチ」などがその例です。

一方で、制度をつくることだけが良いとは考えておらず、自然発生的にできたコミュニティも大切にしています。たとえば仙台拠点では、ソーシャルゲームをプレイするメンバーが決まった時間にゲーム上に集合し、ゲームを通して交流しているんです。各拠点で生まれたこのようなコミュニティを認め、こういったコミュニティがいかに生まれるか、を考えています。

ただ、社内のコミュニティづくりをサポートしてみて感じたのは、こういったコミュニティやカルチャーを継続していくことの難しさ。コミュニティを立ち上げることはできても、カルチャーとして根ざしたものにすることが非常に難しく、これからの課題だと感じています。

リモート時はコロナ前よりも密なやり取りを。雑談が起こるような工夫も

――コロナ禍で社内コミュニケーションの方法にも大きな変化があったのではと思いますが、そもそも働き方はどのように変わりましたか。

杉之原:コロナ禍以前も、一人ひとりの事情によってリモートワークを許可していました。明確なルール化は行っていませんでしたが、基本的には働き方を自分で表現してくださいね、というスタンスです。

ちなみに、「働き方を表現」というのは、自身の希望する働き方を表明し、その実現のために交渉や調整などを行うことを表しています。実際に、チームの中で調整をしながら、リモートや時短といった働き方を実現した人もいるんですよ。

大西:緊急事態宣言下では、地方によって対応を変えながらも、多くの従業員がリモートワークに移行しました。正直なところ、思ったよりもスムーズに移行できたことに驚きました。というのも、もともと事業形態としてはオンラインでできるものでしたが、クライアントの守秘義務などの関係で、オフィスのように物理的にもセキュリティが担保されたところでやらなければならないという思い込みがあったんです。

フロントサービス推進事業部 コミュニケーションデザイン責任者の大西直輝さん

杉之原:現在、運用センターについてはセキュリティレベルの高い業務からオフィス勤務に戻し、本日(2020年10月21日)時点で7割程度の出社率になっています。当社のサービスは24時間365日稼働しているので、状況を見ながらシフトを組み、出社する人を決めています。運用センター以外の営業や開発、管理などのメンバーは出社率50%以下を目途に、オフィスが密にならないようにしています。

――リモートワーク時のコミュニケーションは、どのようにされていますか。

大西:基本的にはチャットをベースにしたコミュニケーションで、ツールはSlackを使っています。あるチームのチャンネルでは席を外すときはチャットで報告してから離席するなど、オフィスで顔を合わせているときよりも密にコミュニケーションを取っている様子も見られました。会議はGoogle Meetを使ったオンラインミーティングです。

杉之原:コロナ以前から、運用センターで働くメンバーとリモートでコミュニケーションを取っていたため、業務で特に困ったことはなかったのですが、雑談が生まれないという課題があり、トークテーマをランダムでインタビューしてもらう「Colla(コラ)」というアプリを導入しました。毎日10人ほどにランダムな質問が飛び、その回答がSlackのグループに投稿されるのですが、思っていたよりも反応があって嬉しく思っています。

――現在はリモートと出社を併用されていますが、オフィスの使い方に変化はありましたか。

大西:会議は、基本的にオンラインで行うようになりました。人数が多いときは複数の会議室を取り、会議室間をネットでつないだりもします。

また、当社では今年度から「OKR」という目標管理のフレームワークの導入をチーム単位で進めています。OKRの運用では、週2回は必ずミーティングを行いますが、基本オンラインで進められており、コロナ禍でのチームのコミュニケーション手段としても手応えを感じています。

――オフィスの感染対策はどのようにされていますか。

杉之原:手を消毒する、熱っぽかったら出社しないといった一般的な対策を啓発するほか、オフィスのあるビルの館内でコロナ感染者が出た場合の対応マニュアルの整備を行っています。たとえば、どこを対策本部とし、どのような場合にフロアを閉鎖するのか、消毒計画はどうするのかなど、いろいろな企業の事例を参考にフローをつくっています。

何よりも大事なのは、コロナ感染者が発生しても個人の特定をしないよう促すこと。誰でも感染する可能性があるものなので、もし感染者が出たとしても、誹謗中傷のようなコミュニケーションはしない会社でありたいと思っているんです。

リモートも含め、一人ひとりがより最適な働き方を実現できる会社でありたい

――最終的には、どのような働き方を実現したいとお考えですか。

杉之原:これはコロナ禍以前と変わらないのですが、一人ひとりがいろいろな事情を抱えているので、それを、働き方として一人ひとりが表現できる会社でありたいと考えています。実際にリモートワークを経験してみたことで、それぞれが、自分事としてメリットもデメリットも見えるようになったのではないでしょうか。その経験も踏まえて、一人ひとりの働き方の表現が深まっていけばいいですね。

大西:「リモートワークのメリット・デメリット」の話に付け加えますと、出社することのメリットは、非言語のコミュニケーションができること。オンラインでは伝わりにくいことも、リアルなら伝わりやすいこともあります。クライアントとリモートで話すこともすっかり普通になりましたが、その中であえて会いに行くということも重要です。

なので、オフィスの使い方はもちろん、人と対面で会うことの意義については、今後もっと議論が深まっていくのだろうと思っています。

また、オフィスに行って実際に顔を合わせれば、自分が誰と働いているかが実感できます。それによって、会社への帰属意識が生まれるというメリットもあると感じています。

――改めて、オフィスを持つ意味をどのように考えておられますか。

大西:オフィスは、従業員の拠り所でしょうか。当社はオフィス自体にそこまで投資をしているわけではありませんが、その分、単純に人が集まる場所だったよね、という確認は容易だったかなと思います。

杉之原:そうですね。当社の理念にも「つながり」という言葉がありますが、従業員がつながるうえで、対面で集まる場所は必要だなと感じます。大西が言ったように、これまでも、オフィス自体に投資するというよりは事業をつくるために議論する場であったので、これからもよりそういった場になっていくのだと思います。

取材詳細
会社名     :アディッシュ株式会社 (https://www.adish.co.jp/)
所在地     :東京都品川区西五反田1-21-8 ヒューリック五反田山手通ビル8階
事業内容    :ソーシャルメディアモニタリング事業・カスタマーサポート事業
面積/従業員人数:145坪 / 約700名(複数拠点含む)
出社率/働き方 :部署によって異なる 50~70% / 出社とリモートの併用
取材日     :2020年10月21日

取材・文:三ツ井香菜 撮影:吉永智彦

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